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最新2019-培训年度规划和培训体系建立(精品张晓彤)-PPT课件

发布时间:

企业培训年度规划和 培训体系的建立

内容介绍:做正确的事 / 正确地做事

第一讲 培训的定义和思考 谁是公司的首席学*官 -培训职责定位

第四讲 第二个基本点 培训效果评估

第二讲 其实培训并不难: 一个中心,两个基本点

第五讲 培训体系的概述

第三讲 第一个基本点: 培训需求分析

第六讲 培训经验分享 以及误区的避免

第一讲 培训的定义和思考 谁是公司的首席学*官CSO(Chief Study Officer,首席学*官-培训职责定位
1. 企业培训发展的不同阶段及战略—不同的发展 阶段采用同样的培训战略是危险的
2. 培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势--培 训的投资经常收不回来,什麽原因?
3. 员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工— 谁承担着员工培训与发展的成败?
4. 不同类型的公司培训负责人的设置

Human Resources 人力资源

Human Resources

Human Resources

Management (HRM) Development(HRD)

人力资源管理

人力资源发展

HRD (Human Resources Development) 整体包含如下内容:
Human Resource Development 人力资源发展 (HRD)

Career Development 员工职业发展

Organization
Development 组织发展

Employee Education 员工教育

Employee Development 员工发展

Training 员工培训

培训当然很重要, 这谁都知道,问题是 具体怎么操作呢?

培训要用效果说话的, 问题是效果是怎么 评估出来的呢?

我们目前经费紧张, 应该压缩预算, 问题是应不应该压缩 培训的预算呢?

培训和教育, 还有发展, 到底有什么区别呢?

企业的培训体系的组成
培训机制
培训管理与实施人员
培训课程

1, 企业培训发展策略---阿什里德模式

?
离散阶段? 整合阶段 聚焦阶段

该模式出自于1986年,是一个 极有分量的研究项目,由阿什里 德管理学院和管理教育基金会组 织共同发起资助的。
研究人员对英国一些优秀的公司 进行了考察研究,并做了大量的 文献检索。他们按等级水*将培 训活动划分为3个阶段:

离散阶段:宣传员工发展的竞争优势
? 培训与组织目标无关联 ? 培训被看作是一种浪费时间
或浮华 ? 培训的运作是非系统性的 ? 培训是功利性的 ? 培训是培训部的事 ? 培训职能只归培训部 ? 以纯粹的基础培训为主

整合阶段:经理承担员工发展
? 培训开始与人力资源的需求相结合 ? 培训与评价体系相联系,形成了系统性 ? 既强调基础知识,有强调技能性内容 ? 由于人力资源需求对培训的影响,促使企业
关注发展问题 ? 培训由培训人员承担,但由于培训内容范围
的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了 ? 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 ? 培训通常是脱产的,但通过事业发展,在职
培训的价值得到了正式的认可 ? 培训计划更多地考虑个人需要

聚焦阶段:自觉学*不断提高
? 面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学*与 提高被看成是组织生存的必要条件
? 培训与企业战略和个人目标相联系 ? 注重员工职业发展,这样亦使学*成为一个完整连续的过
程专家的培训内容涵盖知识,技能,价值各个领域 ? 自行选择培训课程 ? 更加重视评估培训与发展活动的效果 ? 培训的职能范围扩大 ? 将培训看作是一个连续的过程重新加以强调 ? 允许失败并将其视为学*过程的一部分

培训是否可以带来竞争优势?
? 员工的能力: 会不会用
? 员工的思维模式: 愿不愿意用
? 管理者的管理方式: 允不允许用

企业本身

? 培训部门及工作 人员的角色未获 得肯定与支持。

缺乏培训文化 ? 培训工作只是人

缺乏培训机制

力资源的工作。 ? 培训缺乏必要的

制度支持与系统

保障。

? 只有培训没有后 续的学*。

培训不是 所有问题
的解答

? 企业内的程序、步 骤等问题,如命令 系统、作业流程等
? 工作的组织与管理 标准等问题,如权 责的界定、工作标 准等
? 员工的态度和意愿 等问题,人员的价 值观念、道德问题 等

培训缺乏 系统性、 专业性 的运作

? 培训没有和经营战 略结合,缺乏有计 划性的统一规划。
? 培训的形式单一, 缺乏多渠道多形式 的学*管道。
? 未能有效的落实培 训的追踪评估。
? 培训未能*衡兼顾 企业需求与员工个 人发展的需求。

3,职责分清以达共赢 冤枉啊!
员工技能不行我有什么办法?人 事部门的培训一定要跟上才行嘛!

职能 部门经理的工作
培 ?1 训 ?2
?3 ?…
?…
?…

人力资源部的工作
?1 ?2 ?3 ?… ?… ?…

盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长
忠诚的客户

市值的增加
员工的投入和敬业

高效的管理者

员工进入 评估能力素质

放到合 适的位置

直线上司对培训的支持

教练

作为教练全程辅导

给机会

员工学到新技能后有实践机会

强化 培训完与其探讨如何支持其新技能

鼓励

调整工作安排鼓励员工参加培训

接受 认识到培训重要,允许员工去培训

4,不同类型的公司培训负责人的设置

最完全的 培训负责人 设置?

? 经营决策层 ? 各级主管 ? 培训中心 ? 人力资源部门 ? 体系别培训委员会 ? 员工

经营决策层 ? 提出企业未来的愿
景与方向 ? 提出经营目标,策
略,组织要求 ? 提出对人才之期待
与要求 ? 给与行动支持 ? 给与预算支持

各级主管
? 主动提出培训需求与 建议
? 激发部属参与培训的 兴趣
? 追踪部属参与培训后 的表现,并提供应用 的机会
? 经常实施OJT 在岗 训练

培训中心
? 整合企业内培训需 求与研*计划,贯 彻教育训练循环 PDCA的运作
? 经常与部门密切沟 通,寻求支持,并 给与建言
? 在开发课程,教材 和讲师方面专业化 管理
? 推动正确的培训观 念,以激发参与和 提升培训绩效

人力资源部门
? 加强人事管理与培训 的有效结合
? 建立人才资料库
? 提供各项人事管理工 具与题材,纳入培训 教材

体系别培训委员会
? 针对各自的培训体系独 特的任务和挑战,提出 训练需求
? 提供课程大纲和讲师等
? 提出对教材编撰的建议 与参考资料
? 定期检讨各体系培训的 成效,提出改*ㄒ

员工
? 有积极参与培训 的意愿
? 自我充电
? 在培训后主动加 以应用
? 对参与的课程提 供反馈意见

盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长
忠诚的客户

市值的增加
员工的投入和敬业

高效的管理者

员工进入 评估能力素质

放到合 适的位置

第一讲结束

第二讲 其实培训并不难: 一个中心,两个基本点!
1. 培训的一个中心:培训对谁好 处最大?-员工还是企业?
2. 心理学在培训中的应用 3. 成年人的不同学*风格

1,一个中心--培训对谁好处最大?

企业?

员工?

成年学员有共同的心理
美国教育家爱德加·戴尔(Edger.Dale) 1946年《视听教学法》 提出戴尔“经验之塔”

成年学员有共同的心理
? 1.我们所了解的,或是我们已有的经验,会影响我们学*新东 西以及学的好坏,这就是要让受训人员尽可能多的学*一些新 东西。
? 2.如果我们在学*中运用尽可能多的工具,就会学得很好,这 就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一
? 3.我们想学的东西就会学得很好,我们必须要了解为什么要学 *这项工作、任务或程序,培训工作的一部分就是告诉学员为 什么要完成这项任务。
? 4.如果我们想知道为什么,我们也就想了解问题的解决办法。 我们要找出解决办法,对问题的说明往往可以引起他/她们的 兴趣。
? 5.如果是我们亲身经历的情况,学起来就很容易学好。因此, 如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作,就会充分调动 起他们的积极性。

? 6.我们希望有机会对所学的知识加以练*,这样可以使自 己了解学*的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个 特点让学员多加“尝试”。
? 7.我们希望有一个充满乐趣的学*环境,好的交流技能可 以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学 员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一 个良好的培训环境。
? 8.我们对自己和他人都有一个标准,一个好的培训课程可 以利用这一点来提高学员更大的积极性,对工作标准清楚 地交流,会帮助创造和保持一个良好的培训环境。
? 9.最后,我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人 承认我们的价值,想要使自己也成为管理队伍中的一员, 尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬,我们就会很高 兴地听取培训教师的管理,而不会感到难看。

成年学员有共同的心理
David A. Kolb 库伯 1939年生,1967年获哈佛博士学位 “学*圈”
(learning cycle)

库伯理论的基本思想包括3个方面
? 第一,任何学*过程都应遵循“学*圈” (learning cycle)
? 第二、学*圈理论强调重视每一个学*者 的“学*风格”的差异:经验型学*者、 反思型学*者、理论型学*者和应用型学 *者
? 第三、集体学*比个体学*的效率高

3,成年人的四种学*风格
? 主动主义者 ? 反应者 ? 理论家 ? 实用主义者

成人学*风格问卷:
? 共80题,前10题样本
? 如果对某一表达同意的成分大于不同意,则选A,反之则选D。 1、 在我认为有理由的情况下,我往往采取合理的冒险行动。 2、 我认为正规的程序和政策对人的限制太大。 3、 我严肃率直的作风为人所知。 4、 我听完别人的观点后才发表我的看法。 5、 我有明确的是非观念,为人处事原则性极其哪个。 6、 我希望以按部就班的方法解决问题。 7、 我*惯于简单、直接地发表我的看法。 8、 我判断一个建议的好坏的关键因素是看它实际上是否可行9、 我经常发现,根据感觉产生的办法和经过细心考虑与分析才产 生的办法使用起来同样 理想。 10、 我总是积极寻求新的经历。

问卷表格统计单

? A= 同意 12 9 10、 17、 18、 25、 26、 33、 34、 41、 42、 49、 50、 57、 58、 65、 66、 73、 74、

D= 不同意

3

4

11、 12、

19、 20、

27、 28、

35、 36、

43、 44、

51、 52、

59、 60、

67、 68、

75、 76、

5 13、 21、 29、 37、 45、 53、 61、 69、 77、

6 14、 22、 30、 38、 46、 54、 62、 70、 78、

7 15、 23、 31、 39、 47、 55、 63、 71、 79、

8 16、 24、 32、 40、 48、 56、 64、 72、 80、

? A=

R=

T=

P=

注:两竖排为一个统计单位,计算出多少是选同意(A)的。

? A表示主动型,R表示反思型,T表示理论型,P表示应用型

四种学*风格种类: 主动主义者;反应者;理论家;实用主义者
主动主义者: ? “我什么都想试一试” ? 完全投入新的经验中,毫无偏差; ? 享受此时此刻,愿意被即刻的经验
所左右 ? 思想开放,不怀疑,对任何新事物
都很热心 ? 乐于接受新体验而厌倦长期工作 ? 是社会型的人不断与他人交往,并
设法将所有的行为围在自己的周围

四种学*风格种类: 主动主义者;反应者;理论家;实用主义者
反应者:
? 喜欢站在后面思考体验,并且从 不同角度观察它们,收集数据, 包括第一手的材料与来自他人的 信息;
? 处世哲学是小心谨慎,低调; ? 行动之前先弄清楚他人的观点,
行动时面面俱到,包括了所有现 在过去他人和自己的观察

四种学*风格种类: 主动主义者;反应者;理论家;实用主义者
理论家: ? 喜欢将观察转化并集成到复杂但是
有逻辑的理论; ? 完美主义者,做事有条有理,符合
理性的框架; ? 具有思维逻辑定势;抵制任何不符
合她的思维逻辑的事务; ? 经常说“不可能,可是,我们从前”

四种学*风格种类: 主动主义者;反应者;理论家;实用主义者
实用主义者: ? 热衷于尝试各种思想理论和技术,以
检验它们在实践中是否有效; ? 对沉思与开放式讨论不耐烦; ? 是脚踏实地的人,喜欢指定实用的政
策,喜欢解决问题; ? 处世哲学:行得通的就是好的

培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项 重要性的程度, 1代表最重要,9代表最不重要)
培训学员 培训讲师 部门主管 培训前 培训中 培训后 # 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论

培训相关工作重要性的调查
(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)

学员

讲师

主管

培训前

培训中

培训后

# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论

培训相关工作重要性的调查
(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)

学员

讲师

主管

培训前

培训中

培训后

# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论

一个中心 ---培训对谁好处最大?
员工!员工!

一个中心 两个基本点

第一个基本点: ---培训需求分析
第二个基本点: ---培训效果的追踪

第三讲 第一个基本点—培训需求分析
1. 需求分析的四个层面(1) 战略层面(2) 组织 层面 (3) 工作层面(4) 员工个人层面
2. 做培训需求分析的四个方法:全集团分析; 绩效考核分析;突发事件分析;员工自我 分析
3. 了解需求的方法:电话访谈法;现场观察 法;问卷调查法;面试法等等

第一个基本点-培训需求分析

战略

分析 目 的

具体方法举例

组织 分析
任务 分析
人员 分析

决定组织中 哪里需要培 训
决定培训内 容该是什么
决定谁应该 接受培训和 他们需要什 么培训

?考察组织长期目标、短期目标、经营 计划来判定知识和技术需求
?将实际结果与目标进行比较 ?制定人力资源计划 ?评价组织环境
※分析个人业绩评价标准、要完成任务 所需的知识,技术,行为和态度
?通过业绩评估,分析造成差距的原因 ?收集和分析关键事件 ?进行培训需求调查

培训需求分析的具体类型

TNA (Training Needs Analysis)

? 全集团性的统一分析 Global Review ? 绩效考核时分析 Performance Mgmt ? 突发事件/主要问题 Critical incident/priority
problem ? 员工为中心自我分析 Learner-centered analysis

全集团性的统一分析

? 分析短期及长期的目标 ? 分析每一个工作类型—职位特定需求 ? 按照职位特定需求评价员工 ? 如果有需要,即进行培训

长处

短处

策略统一

费时

在整个公司/不同部门适用 机械化

绩效考核时分析

? 所有员工均适用的工作标准 ? 按照标准评估表现--培训需求

长处 严格与表现挂钩 调整工资的基础

短处
太具体 只在某时间段进行

培训—部门经理的职责

突发事件/主要问题
? 确定出现的主要问题,找出培训方案 ? 检查问题的根源 ? 治病先治根 ? 注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题

长处

短处

灵活(市场经济下尤其重要) 不系统,小公司更适 合

员工为中心
? 员工自己确定自己的培训及发展需求 ? 不需要培训主管参与 ? 受公司文化的很大影响

长处

短处

自我评估本身就是好的学* 未必确定长远需求

与员工的目前需求密切相关 只有成熟的组织适用

培训需求分析的手段

? ? ?
? ? ?



面 个 核 划设 工 测

试 人 心 图计 作 评

发小

职分中

展组

业析 心









一个学生可以被老师骂死

重庆实验学校15岁女生丁小婷 因上课迟到而遭到班主任老师 汪宗惠*1个小时的恶意辱骂。 她先用木棍打她几下,接着又 开始辱骂:“你不看看你自己, 又矮又丑又肥,你只能当一辈 子老处女,你连坐台的资格都 没有!”听了老师的这些话后, 丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁 小婷的父亲丁志刚悲愤交加, 将骂死女儿的老师告上法庭, 要求追究刑事责任
2019年8月22日,重庆市渝中区 法院对此案作出一审宣判,以 侮辱罪判处被告人汪宗惠有期 徒刑1年,缓刑1年。25日, 丁志刚以一审法院量刑过轻为 由,向重庆市第一中级法院提 起上诉。

技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质

会做,能做 知道为什么要做
行 为 很重要,所以做
是我该做的 我要做
生来就是做这种事

培训不是万能的

? 缺乏知识 – 设计/实施培训 – 设计/实施在岗帮助 – 给实践机会/自学 – 修改招聘,提升或 调动的程序
– 修改工作职责 – 建立技术专家系统

? 表现* – 明确工作标准 – 改进行为表现反馈
– 提供更适当的工具 及政策
– 改进表现和激励之 间的链接

第三讲结束

第四讲 第二个基本点—培训效果评 估与反馈
? 培训前评估的方法 ? 培训中评估的方法 ? 培训后评估的方法
? 唐纳?克帕屈格(Donald L. Kirkpatrick)?四阶层 评估模型(Kirkpatrick’s four-level model of evaluation)?
(1) 反应层面(2) *得层面(3) 行为层面(4) 绩效层面
? 如何使培训效果最大化—增进培训转移的二十个 方法

培训前的评估
? 我们的学员期望从培训中得到什么? ? 培训后学员需要知道什么及必须知道什么 ? 需要学员具备哪些技能?有课前要求吗? ? 什么工作地点会帮助或影响表现? ? 培训要达到什么效果?现实吗?可衡量吗? ? 我们试图填补的培训差距有多大? ? 现有资源(人/设备等)是怎样? ? 培训费用和预计的培训效果是否相关?

培训中的评估
? 培训中后勤保障的质量 ? 学员的满意度 ? 讲师的满意度 ? 学员们是否按我们计划的那样学*? ? 学员们是否将培训内容和工作联系起来? ? 培训是否生动有趣?

培训后的评估
? 培训刚结束---
? 课程评估表 ? 培训内容测试
? 培训结束一段时间后---
? 学员多大程度符合我们期望的产出? ? 有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些? ? 哪些方面证明培训和工作是最/最不相关的? ? 训前和训后表现上有哪些明显变化? ? 这些变化意味的价值是什么? ? 培训费用和表现改进的价值相比是怎样的?

培训评估的方法

电话访谈 问卷调查 测验 观察记录法

团体座谈法 评鉴小组 控制群组实验 面谈法

唐纳?克帕屈格(Donald L. Kirkpatrick) 四阶层评估模型(four-level model of evaluation) (1959年) 对培训结果的评估通常分为四个层次:

衡量受训者反应 ?
衡量受训者的学*程度 ?
衡量受训者的行为 ?
衡量组织的投资报酬率

反应目标 学*目标 行为目标 结果目标

第5层ROI投资回报分析 被Kevin Cruise, e-learning专家加上

LEVEL ONE第一级评估
评估学员对课程的反映及课程实施的计划 ?收集资料:
1,问卷;2,课程结束后面谈/电话; 3,选定的小组;4,教室里讨论 ?何时收集 1,每个模块结束后;2,每天结束后 3,每个课程结束后;4,几周后
?只用于:
?根据反馈修改课程

LEVEL TWO第二级评估
评估学员对课程的知识掌握多少
?收集资料: 1,测试;2,角色扮演以测试学到的知识;
?何时收集 1,培训前及培训后测试;2,课程中
?只用于:
?进一步发展课程目标 ?知识技能的获得是工作表现的重要方面 ?工作中表现欠佳可导致经济损失 ?需要颁发证书

LEVEL THREE第三级评估
确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料:
1,着重于技能方面的问卷;2,面试员工,同事 及经理
3, 工作中观察 ?何时收集
1,几个月内衡量工作中的技能;2,小组学* (比较两组)
?只用于:
?培训和行为表现/公司目标相连时 ?客户想确认所学技能转为工作实践 ?培训的结果可由工作中的技能衡量 ?培训费用很高且对组织来说价值很大

LEVEL FOUR第四级评估
确定培训对公司运作的影响 ?收集资料:
1,问卷;2,操作结果分析 ?何时收集
1,有选择的小组学*;2,费用-回报分析
?只用于:
?培训和行为表现/公司目标相连时, ?第三级的评估结果被跟踪 ?操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 ?培训费用很高且对组织来说价值很大

培训效果评估的几项指标
? 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手 段,在维持骨干员工的满意程度*缪葑胖匾饔谩 2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技 能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定 的公司收益,这种效应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。成本的节约反映了管理水*的提高和差错率 的降低,这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证, 同时也带来直接的经济效益,比如客户投诉的降低、客户 订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定 的正相关关系,衡量客户满意度可以折算成公司效益,那 么,也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的, 员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来,这 部分价值很难用经济效益来衡量,但是可以定性地说明培 训的价值。

培训效果评估后续三部曲
? 包含三步曲: –培训反馈表 (培训结束当天) –行动计划实施情况 (培训结束后一个月内) –年底培训审核 (当年年底)

一个月内对员工的访谈表:
? 针对您的行动计划,您有哪些具体实施? ? 比较您参加培训前后的技能差别, 在您实
施的过程中,您感觉课程中所学的东西对 您有多大程度的帮助? ? 您有哪些成功的应用案例? ? 您希望此门培训有哪些可改进的地方?

一个月内对部门经理的访谈:
? 您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应 用?
? 比较他参加培训前后的技能差别,这些应用 对他本人的工作或您部门的工作有多大程度 的帮助?
? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人 分享的?
? 在他应用的过程中,您为他提供了哪些指导 ? 您希望此门培训有哪些可改进的地方?

如何进行年度培训审核?
? 年底培训审核:连同工作目标。 ? 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟
通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施 情况外,年底部门经理与员工审核工作目 标完成情况的同时,同样要审核员工的个 人培训及发展计划的实施情况,从而再次 为人力资源部提供培训效果的评估。

评估后HR做什么?

? 如何针对反馈表进行 改进?

针对反馈表的三天 内改进
针对行动计划的两 个月内的改进
针对年底审核的年 度改进

课程结束后3天内,针 对课程反馈表,培训 主管、人力资源经理、 培训教师组成3人质量 改进小组,针对其中 得分较低的部分,分 析原因,提出改进办 法

? 如何针对行动计划进 ? 如何针对年底审核进

行改进?课程结束后

行改进?

2个月内,针对行动计 划实施情况的跟踪过 程中搜集到的员工及 经理反馈,由培训主 管、人力资源经理、 培训教师、员工代表、 经理代表组成质量改 进小组,针对实施过 程中遇到的普遍问题, 分析原因,提出改进 办法

年底针对审核过程中 搜集到的员工及经理 反馈,由培训主管、 人力资源经理讨论本 年度整体培训改进办 法,经理办公会上交 给所有部门经理讨论, 总经理批准。

什么使培训效果转化?

? 会用(质量): 确保内容针对性
? 适用(方向): 有效的学*管理
? 愿用(数量): 营造有利的转化 环境

有用

看个小案例: 某航空公司下属电子商务公司
--内训后的学员行动计划

起止时间









9月28日 -- 10 月7日
9月 28日 -30日
10月8日 -15日
10月15-20日
10月22日 止

初选 并确 定改 善课 题
制定 个人 改善 计划

对未参训人员进行辅导; 收齐需改善的课题
收齐参训职员需改善的课 题
拟定出改善课题,南航统计
培训公司题目考察;与陈 总沟通
管理层与学员沟通,确定每 人改善主题
XX公司参训职员写出个人 改善计划( 以SMART、
PDCA为指导思想) 陈总对各职员的个人计划
进行最终审核

XX公司人力资 源部
XX公司人力资 源部
培训公司 / XX 公司管理层 /
学员
培训班学员
公司管理层

培训后学员改善活动小组及交流

启动会议 (第一次

6

10月 25日

改善行 动启动

全体会议)



会议 小组会(选组长) XX公司各

7

每三周 一次小


交流总

组与组会议 (各小组间进行改 善经验交流会议)
组长会议 (于三周一次小组

部门 根据时间安
排,
培训公司可 酌情参加部

结会议 会议后,召开各小 分会议

组长交流会议)

8 总结大 会

完成以上全部工作 后,所有人员召开
总结大会

增进培训后行为转移的二十种方式
? 所有学员做一个行动方案,详细说明重返工作岗位后运用 新*得之理念及技巧的步骤,学员与主管进行讨论,双方 同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供 追踪。
? 在课程结束5-8周后安排学员交流日,让你的学员共聚一 堂,报告将课堂所学学以致用后得到之成就(每人10-15 分钟),将这天定为“结业日”,邀请学员之主管参加。
? 做新员工培训时,配合所学内容,要求学员都以自己的话 来做概述所学内容,以及自己的职位的作业程序或是职责, 这份报告也将成为一份“转移文件”,将把他与学员一同 交给其主管。
? 将所有结业学员组成一个协会,每月定期聚会一次以促进 持续成长与发展,了解学员有兴趣进行进一步训练的项目; 如有必要可进一步培训。
? 编写时事通讯表彰表现良好者,以维持其良好表现:访问 结业生,报导其成功的故事。

? 要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理 报告”,说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之 工具及技巧使问题得以迎刃而解,在公司内部杂志中发表 成功案例。
? 在适合的工作中(如与顾客有接触之工作),以电话访问 或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提 出的各种问题,然后依据表现立即给予回馈及奖赏。
? 不要在短时间内举行“密集”课程,宁可分模块进行,上 课与工作交互穿插,如此可让学员有时间应用课上所学新 技巧。
? 在开课之前向学员的经理(主管)简要说明培训的内容及 形式,还有最重要的就是在训练其部属时,他们要扮演你 的合伙人之角色,明确告知其职责;请他们签署同意书。
? 团队训练中,建议员工以团队形式来参加课程(如*逵 秘书、顾客服务代表等),你的训练实*要着重于强化彼 此扶持的责任感。
? 课堂上如果有一些测试(如组织氛围调查、主管风格之评 价、沟格风格评鉴等等),将结果回馈给结业学员及其上 司,让双方齐聚一堂来共同探讨。
? 提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具,让学员可

? 安排结业学员回来接受免费的座谈,与其讨论他们能够学以 致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。
? 征得各部门经理同意,请他们自己在部门内部培训协调员, 培训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业,提供相关 协助。
? 成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会,在研发课 程时,善用这个团队来取得协助(指导)以及支持
? 给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表;同时也提供让 其经理/协调员/顾客做的调查表格。
? 提供一份“对账单”给学员及其经理,评估其结业重返工作 岗位后之表现。要求在结业后30天内将这份清单交回给讲 师。
? 拟定一份“表现合约”要求学员必须同意遵守合约上所列之 各项标准才可参加此课程。
? 除拓展训练及沟通课程外,尽量不要把各部门的人凑在一块 进行训练,针对各个同质团队的需求提供特定课程,不要对 特点各异的广大群众提供“单一尺码”课程。
? 培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动,如评选销售冠军,

什么使培训效果转化?

? 会用(质量): 确保内容针对性
? 适用(方向): 有效的学*管理
? 愿用(数量): 营造有利的转化 环境

有用
第四讲结束

第五讲 培训体系的概述

1. 培训计划的制定—计 划工作做失败了,就 是计划着失败
? 计划制定的原则,步 骤及常用方式
? 培训预算的确定 ? 计划的实施控制

1. 2,

培训的组织

管理

? 培训前

? 培训中

? 培训后

3, 培训课程的设置— 先抓重点再普及!
? 培训分类 ? 培训方式
4.内训师队伍 ? 内训师队伍的组建 ? 内训师队伍的管理 ? 内训师队伍的激励

培训体系
? 组织学*体系 ? 人力资源发展与职业生涯规划体系 ? 培训需求调查体系 ? 培训课程设计、开发与管理体系 ? 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 ? 培训资格审查与报名体系 ? 培训行政支持体系 ? 培训效果评估与跟踪辅导体系 ? 培训预算控制体系

组织学*体系

① 内部培训师 ② 会计师、PMP、技术 类(如Cisco)等

① 4-5人小组 ② 50本书中每人每月选2本 ③ 为其他成员讲解

资格认证

读书小组

企业内训

选派外训

工作辅导

海外培训

参观考察

学历教育

在岗培训

① 专升本、双学位 ② MBA、EMBA、 MPA等

公司会议

员工自修

e-Learning
① 公司规章制度 ② 知识类,如计算机、 外语、财务、PM4

组织学*体系

① 内部培训师 ② 会计师、PMP、技术 类(如Cisco)等

① 4-5人小组 ② 50本书中每人每月选2本 ③ 为其他成员讲解

资格认证

读书小组

企业内训

选派外训

工作辅导

海外培训

参观考察

学历教育

在岗培训

① 专升本、双学位 ② MBA、EMBA、 MPA等

公司会议

员工自修

e-Learning
① 公司规章制度 ② 知识类,如计算机、 外语、财务、PM4

人力资源发展与职业生涯规划体系

人力资源培养计划

人力资源副总裁

薪酬经理

培训经理

培训主管

培训

总裁 营销副总裁
大区经理 销售主管 销售代表

财务副总裁 岗位要求

培训需求调查体系

? 参加公司会议 ? 与高层经理直接面谈 ? 研究会议纪要和通讯
战略

文化 公司

目标

? 直接面谈 ? 问卷调查 ? 绩效考评
业绩

工作 主管

需求调查 问题 发展

兴趣

? 问卷调查 ? 小组访谈 ? 工作跟踪

学员

困难

培训课程设计、开发与管理体系

培训课程 库建立
培训素材 库建立 培训课程 开发

建立培训课程模板,并将每门课程完 善为课程介绍、PPT文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料(游戏、案 例、道具等),依培训对象和课程类 别建立培训课程库。
依所用类别,对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。
依企业自身案例为素材,自主开发课 程(如核心能力课程和新员工入职培 训。

机构与讲师筛选 和内部培训师培养

项目

流程

培训机构 搜集 机构 机构

签订

筛选

机构 名单

资质 审评

能力 评价

谈判

合作 协议

入库

培训师选

择与课程 采购

确立 主题

审查 课程 大纲

小组 面谈

试讲 试听

签订 合作 协议

入库

内部培训

师培养

确定 资格 标准

TTT 培训

旁听 学*

参与 讲课

试讲 认证

入库

其它培训体系
? 培训资格审查与报名体系 ? 培训行政支持体系 ? 培训效果评估与跟踪辅导体系 ? 培训预算控制体系

1,培训计划的制定
计划做失败了,就是计划着失败
– 计划制定的原则,步骤及常用方式 – 培训预算的确定 – 计划的实施控制

制定培训计划需明确的事项

? WHY 为什么培训? ? WHAT 做什么培训? ? WHEN 何时培训? ? WHERE 哪里培训? ? WHO 谁参加? ? HOW 怎么做?

– 采用的具体形式 – 具体课程安排 – 讲师或顾问 – 组织工作的分工和标准 – 具体日程 – 资源的具体使用 – 培训支援的落实 – 培训效果的评价

年度培训计划结构
封面 目录 执行概要 主体计划
? 背景分析与需求调查结果分析 ? 关键问题分析 ? 培训目标设定 ? 培训课程安排 ? 行动计划 ? 预期效果与评价方法 ? 预算
附录

一个具体的培训计划包括
? 项目名称 ? 必要性和目的说明 ? 培训对象 ? 课程大纲 ? 培训日期和地点 ? 培训使用的器材和使用说明 ? 培训完成的标准 ? 培训使用的资源说明 ? 培训费用预算说明

关于培训预算:
? 传统预算法:承袭上年度的经费,再加上一定比例的变动。 这种方法简单,核算成本低,但是按此法预算的逻辑假设 是∶上年度的每个支出项目均为必要,而且是必不可少的, 因而在下一年度里都有延续的必要,只是需在其中的人工 和项目等成本方面有所调整而已。
? 缺点:
? 每次开始作预算时,往往会以上年实际支出为基础,再增 加一笔金额,巧妙掩饰后,作为新计划提交高层领导审批
? 主持审批的领导,明知预算里有“水分”,但因不能透彻 了解情况,只好不问青红皂白砍掉一半再说,随后开始一 个讨价还价的过程
? 有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要,以便 “砍一刀”后还能满足需要,而那些老老实实者则叫苦不 迭,只好明年跟着“学坏” ,鼓励下级欺骗上级
? 终于预算确定了下来,但几乎人人都不满意

关于培训预算:
? 零基预算法:先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔 于1970年提出,然后由乔治亚州政府采用,取得 了很好的成效,其后广为企业界所应用。那么究 竟什么是零基预算法呢?
? 定义: 在每个预算年度开始时,将所有还在进行 的管理活动都看作重新开始,即以零为基础,根 据组织目标,重新审查每项活动对实现组织目标 的意义和效果,并在费用--效益分析的基础上, 重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它 资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的, 而不是采取过去那种外推的办法。

? 零基预算法要求在编制前回答以下一些问题: – 公司的目标? – 培训要达到的目标? – 各项培训课题能获得什么收益? – 这项培训是不是必要的? – 可选择的培训方案有那些? – 有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案? – 各项培训课题的的重要次序是什么? – 从实现培训目标的角度看到底需要多少资金?
? 零基预算的优势在于: – 有利于管理层对整个培训活动进行全面审核,避免内 部各种随意性培训费用的支出。 – 有利于提高主管人员计划,预算,控制与决策的水* – 利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训 效益三着有机的结合起来。

培训成本:

?

人员成本 – 薪水,培训者和教师的工资 ?
– 管理者/督导消耗在培训上的 工资

管理成本
– 薪水/管理的工资, 后备人员

– 外部的培训提供者的费用 – 外部的顾问的费用 – 内部的课程审定的费用

– 电话费和邮资 – 办公室消费 – 系统和过程费用(如
邮件-培训调查表)

– 练*生和培训者的差旅费

– 租用的房间

? 设备成本

? 材料成本

– 培训设备 – 培训,建筑物和设备的折旧

– 影片和磁带远程学* 工具

– 在联系中使用的材料

– 书籍等

培训预算的提留
? 按照销售额 ? 按照销售利润 ? 按照员工年*均工资 ? 按照以往培训纪录的人
均天数和费用,增加或 者减少

培训预算的使用
? 如果包括企业内部人员的费用在内:
– 30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用 – 30%企业内部培训 – 30%派遣员工参加外部培训 – 10%作为机动
? 如果不包括企业内部人员的费用在内:
– 50%企业内部培训 – 40%派遣员工参加外部培训 – 10%作为机动

2,培训的组织管理流程

培训前 研究培训战略 制定培训计划 了解培训需求 策划培训项目 设计培训课程 作出培训安排

培训中 实施培训技巧 控制培训场面 配合培训讲师

培训后 讲师培训反馈 学员培训评估 培训跟进课程 与管理层沟通 建立跟进机制 提供跟进工具

3,培训课程的设置 —先抓重点再普及

决策者与领导者课程 中、高级经理者培训

管理技能

初级经理人培训

销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列

岗位技能

核心能力课程 新员工入职培训

基本技能

培训的“汉堡”体

课程举例:销售人员培训阶梯

销售/市场主管

? 增值型销售技 巧

? 大客户管理

销售/市场专员 ? 大单销售技巧

? 电话销售技巧 ? 全面客户满意

? 专业销售技巧 ? 销售预测

? 主动行销

? 渠道管理

? 人际关系行销 ? 客户关系营销

? 优质客户服务 ? 销售谈判技巧

? ?

一线人员的客 户服务
时间管理

? ?

商务谈判技巧
经销商管理技 巧

? 沟通技巧

? 媒体管理

? 呈现技巧

? 项目销售

销售/市场经理 ? 高阶市场管理

销售/

? 产品经营管理 市场总监

? 客户服务策略 ? 经营远景

? 销售的财务管 理

与经营理 念

? 国际商务沟通 ? 战略市场

? 区域管理

营销

? 价格策略

? 经营规划

? 项目管理

? 解决问题

? 销售团队管理 与决策

? 策略分析

? 卓越领导

? 市场调研与分 艺术



? 财务控制

课程举例:

管理人员培训阶梯

初级管理层

? 人际关系管理

? 新经理管理技巧

员工

?

? 商业意识与职 ?

业行为

?

? 职业生涯发展

规划

?

? 优质客户服务 ?

? 时间管理 ? 商务礼仪

?

? 沟通技巧

?

? 呈现技巧

? 团队精神

任务及工作管理 项目管理 团队管理与领导 力 员工指导技巧 高效率的会议 普通心理学 非人力资源经理 的人力资源管理 课程

高级管理层 ? 知识管理 ? 情商管理 ? 选材技巧 ? 领导艺术与风范 ? 绩效评估与考核 ? 目标管理供应链
管理 ? 提升领导力 ? 授权管理 ? 员工激励技巧 ? 非财务经理的财
务管理 ? 非人力资源经理
的人力资源管理 ? 普通心理学

战略管理层 ? 全方位战略管
理 ? 组织策略与组
织发展 ? 企业资源规划 ? 变革管理 ? 解决问题与成
功对策 ? 管理层团队建
设 ? 人力资源管理 ? 长期投资管理 ? 企业内部控制

摘抄自某知名培训公司

NOKIA

Innovator

panorama

Knowledge sharer

networker

learning leadership Implementation leadership Global leadership

Industry analysis Company strategy

Key attributes

Team building/value driven leadership

connector
Company biz. Environment/ Financial Strategies/mode of operation excellence

Competent practitioner

developer
Module 1-Develop M2-Develop M3-develop M4--understand Self & others Strategy approach Leadership skills biz.Finance control

Learner

IIP for Mgrs HR & finance
practices

explorer

seven Basic mgmt habits skills

Situational Leader A

Situational B-Building

laeatedaemr CBotuomsdipnaaeynssy

GE人才六级培育系统

第六级 第五级 第四级 第三级

GE最高经营层

CEO的设想研讨并提出实施方 《经营者发展》 案、世界政治、经济、社会发
展趋势分析与经营方式

企业领导与组织变革、企业伦 GE下属企业经营者 《在实践中学*》 理、战略合作方式、GE所处的
竞争环境、“成果汇报与答辩”

全球化的经营管理、GE全球经 GE下属企业负责人 《全球经营管理》 营的战略、不同国度的文化、
全球各地案例研讨

在GE工作8-10年的 管理人员

经营战略制订方法、如何管理 《经理人发展》 国际性集团、解决目前GE面临
问题的思路等

第二级

30岁左右具较高潜力

《新经理成长》

经营决策的方法、财务知识、 评价下属、成功案例分析等

第一级 在GE工作6个月-3年 《领导基础》 管理与领导的技能等

4.内训师队伍
? 内训师队伍的组建 – 培训师选择 – 培训师的胜任素质
? 内训师队伍的管理 – 认证 – 评价
? 内训师队伍的激励
– 经济手段激励 – 非经济手段激励

内训师队伍的组建
内训师的选择及胜任素质结构要求
? 政治素质: ? 业务素质: ? 身体素质: ? 心理素质:

政治素质 正确的企业文化方向 遵守国家的法律法规 实事求是 奉献精神 严于律己宽以待人 自尊自制

业务素质 理论知识 专业知识 其他相关知识 合理的知识结构

身体素质 敏捷的思维 良好的记忆 旺盛的精力 强健的体魄

心理素质 广泛的专业兴趣 坚强的意志品质 健康向上的情感 积极进取的性格 乐于工作的兴趣

培训者能力要求

IQ智商 EQ 情商

思维能力

设计能力 AQ 逆商

组织协调能力 人际交往能力

知识整合能力 调查研究能力

开拓创新能力 语言表达能力

业务实施能力 应变控场能力

统计评估能力 总结工作能力

设备使用能力 课堂管理能力

内训师队伍的管理
– 认证:TTT – 评价:
? 节省成本数目 ? 课时数 ? 开发新课程数 ? 满意度 ? 自身技能的提高

内训师队伍的激励
经济手段激励 非经济手段激励

? 星级讲师排行榜; ? 最佳教练员; ? 旅游; ? 职业发展; ? 升迁;

? 加薪、增加福利; ? 负责内部咨询项目; ? 特殊成就奖; ? 特殊身份、职称; ? 赢得高层信任

第六讲 培训经验分享 以及误区的避免
1. 招聘与培训体系的对接 2. 绩效考核与培训体系的对接 3. 培训体系和人才梯队管理体系的对接 4. 企业大学的建立 5. “入模子”—新员工培训

1,招聘与培训体系的对接

招聘战略不同,培训战略即不同

吸引战略
? 以丰厚薪酬吸引人才,形 成稳定的高素质团队
? 常用薪酬制度包括:利润 分享计划、奖励政策、绩 效奖励、附加福利
? 严格控制员工数量,多吸 引技能高度专业化、招聘 和培训费用较低的员工, 以控制人工成本
? 相互为单纯利益交换关系

投资战略
? 通过聘用数量较多的员工 形成备用人才库,储备多 种专业技能人才
? 注重员工开发与培训,注 意培育良好的劳动关系
? 管理人员要确保员工得到 所需的资源、培训和支持 ,担负了较重的责任
? 企业对员工是投资

张飞可以被培训成刘备那样吗?

知识 技能
价值观 自我定位
需求 人格特质

知道怎么做 会做,能做
很重要,所以做 是我该做的 我要做
生来就是做这种 事

2,培训与绩效的对接

设 立

绩效管理





打分及绩效面谈

















技能评估 Skill evaluation
? 程序化技能( Process skills)和专业技能
(Professional skills) – 知识的掌握及能力的运用
? 通用的技术,方法和工具的知识,如:? ? 公司特有的产品,系统,服务或程序的知识,
如:?
? 基于价值观基础上的“软”技能(Value based skills)
– 源于公司的价值观 – 反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道
如:?

程序化技能 和专业技能
5 创新者
4 指导者 3 完全胜任者 2 初步胜任者 1 新手

基于价值观 基础上的技能
符合要求 有待提高

3,培训体系 与职业生涯规划 的对接

? 个人职业生涯规划
– 确保个人在组织 中的进步,其表 现和潜力符合组 织的需要

? 人才梯队计划
– 确保组织中有 合格的经理以 满足组织的* 期发展及长远 规划

04年11月,均瑶集团董事 网易公司代理CEO

长王均瑶在上海逝世,年 孙德棣2019年9月18日辞世

仅38岁

年仅38岁

2019年4月8日, 爱立信(中国) 有限公司总裁 杨迈在健身房 的跑步机上跑 步时,心脏骤 停突然辞世, 享年54岁。

人才梯队计划10部曲
1. 组成一个项目小组,组员有:HR负责人员,总经理,总监 及外聘的心理测评顾问。
2. 各部门根据当年的绩效考评结果及*时的观察,确定出各 部门的人才梯队的候选人。
3. 进行360度反馈 4. 组织心理测评,包括情景模拟,文件筐测评,无领导讨论
,及性格测试,主要目的是看这些候选人的工作方式,价 值取向,兴趣(是否愿意做管理工作),管理方式预测等 5. 外聘顾问或HR面谈:解释测评及反馈结果,指出长短处 6. 选定候选人,列名单。 7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。 8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程,推荐书 籍,指派教练等,帮助他们弥补不足。 9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 10. 替换(如无机会替换可考虑挂副职锻炼)

影响职业选择的因素 --确认员工的职业锚

? 技术/功能型 TECHNICAL/FUNCTIONAL

? 领导能力 MANAGERIAL COMPETENCE

? 创造性

CREATIVITY

? 自主独立 AUTONOMY & INDEPENDENCE

? 安全感

SECURITY

4,您需要建立企业商学院吗?

? 企业商学院在美国 的加速增长

? 2019

800

? 2019

1,200

? 2019

1,600

? 2019

2,000

? 2019

2,200

? 欧洲的企业商学院

法国

3

英国

12

德国

10

瑞典

5

芬兰

5

丹麦

5

荷兰

5

比利时

0

葡萄牙

0

? 中国的趋势
– 意识到存在大的教育与 培训市场。
– 中外合资企业与非国有 企业资助大学。
– 与一些大学的合作关系
– 一些国内企业投资成立 民办大学
– 一些大学成立远程学* 机构

未来展望
– 企业商学院将不断 增加,在中国要比 美国与欧洲增长速 度快
– 更多的大学参与公 司的策略性指导
– 更多的学*机会
– 合作关系,资源共 享,不再外包
– 更多评估

你想建立什么样的企业商学院
? 第一层次 - 培训(training) ? 第二层次 - 培训和发展(training & development) ? 第三层次 - 伙伴关系(partnership) ? 第四层次 - 快速发展(accreditation)

第一层次 培训

? 决定新的名字 ? 建立不大的预算 ? 设计标志 ? 创建市场和产品
? 建立操作的程序, 没有额外的人员、 地方和课程

第二层次 培训和发展
? 扩展针对经理和高 级管理人员的发展 课程
? 专注于行为的发展 课程
? 专注于职业和组织 发展的课程

第三层次 伙伴关系发展 优势和核心能力
? 学院课程 - 客户化 - 企业商学院运作 - 业务伙伴的信赖

第四层次 快速发展
? 快速发展课程 - 内部认可 (如:
管理层认可的学位等) - 国际认可

企业商学院 的组成

1. 管理层Governance 2. 愿景Vision 3. 资助Funding 4. 组织Organization 5. 支持方Stakeholders 6. 产品和服务Products
and services 7. 学*伙伴Learning
partners 8. 技术Technology 9. 衡量Measurement 10. 沟通Communication

? 新员工入职计划 ? 新员工教室 (newcomer class)

5, “入模子” —新员工培训
入职培训应覆盖
? 组织方面 ? 员工福利方面 ? 介绍给别人及参观 ? 工作职责

新员工培训
内容 ? 新员工培训日(1天) ? 了解我们所处的行业(半天) ? 年轻有为的发展之路(半天) ? 如何成为企业人(半天) ? HR及财务实务操作(半天) ? 通用安全知识(2小时) ? 公司环境介绍(2小时) ? 网络和电脑实务(半天) ? 参观公司产品及厂区(1天)

? ? ? ?



匆过只员 匆多给工

员 工

介的新被 绍表员短 后格工时

入 职

就要极间 培

被填初内 推;级灌 入过的输

训 陷

工多工过 阱
作的作多

,手使知

相册员识

信要工以

“读不致

实!感无

践 兴法

出 趣吸

真 !收













导入期 长











企业人 业



旗帜















员工与企业共同成长 企业才能成为业界先锋 才能实现公司的愿景!

培训的终极目标
学会学*, 形成学**惯

岁末年初,向你的*
递一份报告 你应该得到另眼相

2###年4月27日 Eyong

内容

机遇抓住先

3

1. 万事开头难

11

2. 态度定一切

20

3. 技巧万万千

27

4. 精彩磨一剑

35

5. 诚恳是本钱

40

机遇抓住先

机遇抓住先

寻找与抓住机遇是主动的思考、

主动的行动

中外三句名言

虚掩的门1

虚掩的门2

有个年轻人,

?机遇只

初到一家公司 *唷W芫

垂青有准 在会上老是强

备的头脑。

调:大家不要 去三楼的一个

?有条件

房间。于是, 大家也就从没

要上,没 去过那里。可

一个瓢泼大 雨的夜晚, 一个过路人 终于来到野 外的一间茅 屋前。又冷 又饿,可他 总害怕推门

机遇抓住先
机遇对主动者就是成功的火种,对被动者可能就是灾难。

雅各布·博尔

丹麦有个了不起的物理 学家雅各布·博尔,他发现 的碎花瓶理论能够用来恢 复文物、陨石等不知其原 貌的物体,给考古学和天 体研究带来了意想不到的 方便。
可这个伟大理论的发 现并不是在什么上天赐予

机遇抓住先
这年头,有点头脸的,除了你我,差不多都是*辶耍裁词 道……
有把上司叫做*宓模 有把前辈师傅叫做*宓模 有把研究生导师叫做*宓模 有把客户甚至顾客叫做*宓模 纯粹生意场上的*宓比皇抢*澹 ……. 简而言之,广义地说,谁掌握了我们的命运,谁就是我们的*澹
任何时候、任何地方,谁掌握了我们的命运,我们就抓住谁……
抓机遇,先拿* 开刀的说……

机遇抓住先
魔这鬼就词是*澹呛牵
典员工 魔篇鬼:词 所谓*澹褪抢*遄琶婵椎募一铮
典* 篇: 所谓*澹褪抢鲜窃诎饷亩游椋
“扳命”:武汉方言,往好里说是向命运挑战;往不好里说就是不停地瞎 折腾。
“队伍”:在这里也是武汉方言,和家伙有些差不多,区别在于“队伍 ”还表示人多,我们武汉人气魄还是比较足的,*灞炔还獾囟啵 也舍得叫“队伍”。

机遇抓住先 年头岁尾不过是个借口而已

*遄琶婵资且蛭 心中没你的位置,你 心中缺乏对他的信任 !
老是在扳命是因为他 正承受着压力而认为 你不能为他分担,你 认为他有事没事专存 心找你的茬。

主动是金!

老 板

沟通是药!

是 理解万岁!



独 的 *蹇隙ㄊ且辶车模鹑盟阅

! *遄⒍ㄊ且饷模凳舅憷

解并可以帮他;

其实你也需要扳一扳自己的命运, 让*逯啦⑶胨锬悖

机遇抓住先 可以这么作一个比较

*骞娑阋 你主动向*

写总结报告 递一份总结报



心烦是必然的 过程是痛苦的 检讨是必需的 成绩是小小的 满意是很难的



心态是轻松的 锻炼是自找的

极 *迨且馔獾

与 首肯是自然的

刮目是相看的

机遇抓住先 心动不如行动

给你的*逡环軵PT报告

以这个PPT为模板开始 开个好头
把握好心态 认真做一个PPT 体现自己的思维与主动 你应该得到另眼相看

1 万事开头难

从职责的履1行.万方开式事始开是头最难常见的

姓 名: 职 位: 入职时间: 主要特长: 个人特点: 愖磦聫鸇
工作目标:

关云长 刀斧手

2019年职责履行

2019年

青龙偃月刀

卹省屖娨渳咏尳,蹮襩墉梮畛飲桎锼蠖愖,聫 鸇卹省屖娨渳咏尳犝蹮襩,梮畛飲桎锼蠖

娨渳,咏尳犝蹮襩墉梮畛,飲桎锼蠖愖磦聫 鸇。 状蹮襩墉梮畛飲桎锼蠖愖磦聫 鸇卹省屖娨渳咏尳犝蹮襩墉梮现

主要职责描述

认识与理解

年内主要活动

个人进步

其他(或自我评价)

1.

1.

1.

1.

1.

2.

2.

2.

2.

2. 3.

3.

3.

3.

3.

4.

4.

4.

4.

4.

5.

5.

5.

5.

6. 7.

6.

6.

6.

8.

7.

9.

从题 动职的老责角板的方度的履式,心1行:应,.万开简该还事始要还真开是说是得头最明可费难常行一见的番的,心要事想,打要

点在于一要分析自己在*逍哪恐械

地位;二要有一定层次,切合自己的 姓 名 :
职 位: 入职时间:

关云长 刀斧手 2019年

2019年职责履行

主要特长: 青龙偃月刀

身份;三是叙事和自我评价要得体,

千万不要引起*宓姆锤小

主要职责描述
公司的职责划分 中应该有的,不 要只是照搬,一 要简化,突出要 点;二要在充分 理解基础上补加 一两项你认为更 重要的内容。

认识与理解
首先考虑*遄 希望要的是什么 ?其次考虑能给 同事或下属示范 带动什么?再是 团队要求什么? 最后才是自己的 需求。

年内主要活动
换个角度考虑: 你的贡献超越薪 资的活动是什么 ?不计报酬的活 动有哪些?再才 是对得起薪酬的 活动。其余的不 说。

个人进步
*逡炎鞒隹隙 的内容打头,老 板没发现的你的 优势为主体,个 人职业生涯小算 盘相关内容压阵 ,注意少而精胜 过多而杂。

自我评价
谦虚一点有好处 ,先自我评价一 下,再加上诸如 “应该是”、“ 基本上”、“总 的说”、“还算 是”、“有进步 ”之类的语言进 行降格处理,降 格到**或负面 程度就不说。

1.万事开头难

比较愿望与现实,说得到位也是很好的开局

1 个人理想

2

3

公司现实

我能做的

专业发展

?成为战略咨询及管理专家

?公司在国内咨询业还未入流

?收集学*名家案例

?熟悉中小型国企、私企、外企机制 ?私企、小型企业客户多,其他空白 ?从大量接触的小案例中找寻规律

角色定位 ?咨询师或职业经理人

?咨询项目一般成员 ?文档录入与保管

?能参与就尽量说,否则认真听 ?基本功与便利条件,规范很重要

实践环境

?能接触到高层次的企业 ?能独当一面工作

?客户层次不高 ?跟班

?学到不少歪招 ?思考、细致、比较,以发现问题为乐

人事关系

?和同事共享工作快乐 ?由客户的满意体现人生价值

?同事关系融洽 ?客户很难对付

?在团队中学*并给出自己的贡献 ?在客户交互中积累经验

业务流程

?清晰的业务流程 ?高节奏、高效率

?有、不完善、局部混乱

?熟悉并适应现有的 ?在所及范围提出新的业务流程

素质提升 ?想系统学*或接触规范的公司

?有培训,但有限,客户多而不精

?自费学MBA ?结识一些高层次的业内朋友

1.万事开头难

比较愿望与现实:简要说明

1 个人理想

2

3

公司现实

我能做的

进行必要的 做一个有理想的人不 说公司的不好很容易 这一部分最为关键,

分类,表明 是什么坏事,*宀 遭到*宓姆锤校 与前两部分相关联又

你经过了认 真思考,同

会简单地拒绝有理想

要看你怎么说和为什

作了一次升华。个人

时又比较有 条理。 不要没有分 类地一揽子 分析,反映

的员工,正相反,如 果你愿意告诉他,老 板们会乐意听闻你对 理想的描述,如果你

么说。其实*灞饶 更清楚公司中存在些 什么样的问题,如果

理想要与务实精神结 合,是踏实精神的体 现;遇到困难和问题 能很好地适应并主动

出思维的简 单而且也容 易混乱;但

还年轻,*迳踔粱 理解你对未来的憧憬

你说的问题*逡灿 同感,或者你说的并

寻求解决之道,反映 的是潜在的积极素质

也不要列太 细,那只能

,那怕多少有些不现

不是为了抱怨和指责

。让*逯滥悴皇

表明你抓不 实,你的主动或者还 什么,那是种成功, 狂,更不是傲,而是

住重点。 可以换来更多信任。 问题还是可以说的。 想有所作为。

1.万事开头难 业绩与工作的抽样表示

事件种类

事件描述

思考与评价

进步的种子

建议或结论

把你所做的*凡事务转变为积极思维和职业能力

1.1 *迦峡赡愕挠判 1.2 经过与背景 事例一件
2.1 *寤共恢赖囊 2.2 事件、经过与结果 件你干得很漂亮的事
3.1 职责范围内重要的 3.2 事件、职责与比较 一件事
4.1 职责内外一次紧急 4.2 事件、背景与过程 事件的处理

1.3 获得肯定的因素
2.3 自我肯定的原因
3.3 对职责与重要性的 理解
4.3 对紧急的判断与态 度

5.1 做到但做得不是太 5.2 要求、愿望与结果 好的一件事情

5.3 为什么事与愿违

6.1 需要但是没有去做 6.2 缘起与理由

的一件事情

……

……

6.3 没动手的原因 ……

1.4 有更好的可能吗 ?

1.5 经验与要点

2.4 自我肯定得对吗 2.5 坚持与扬弃 ?为什么?

3.4 理解是否正确? 3.5 权重与衡量 执行得到位吗?

3.4 判断、处理有什 4.4 可能的类似局面 么心得或原则?

3.4 反思该怎么做, 5.5 教训与规则 能做到什么结果?

3.4 原因真的客观吗 ?

6.5 还有更多的例子吗 ?

……

……

1.万事开头难 说同论异

与公司同发展、共进步

紧跟发展
公司一年来的 最大发展看在 眼里,能替老 板说出来。

适应变化
公司的变化给 自己的职责提 了新要求,看 到做到没有?

寻求进步
努力是否符合 公司要求,进 步是否得到老 板的认可?

开门1见.万山事,开直头列难目录

回顾

分析

打算 目标

职责 行动

自我 评价

* 要求

自觉 提高

适应 变化

怎么做

标准 与要求

具体 具体

事例

事例

1.万事开头难
这是唐诗三百首中的一篇,唐朝以诗取士,作者朱庆馀 到京城谋个前程,先是把自己的诗作递给了考官,*试 ,心中没底,给考官写了这首诗,借新嫁娘之口,询问 自己诗作的风格、水准是否合适,也算是给自己的* 递了份报告吧!
*试上张水部
朱庆馀
洞房昨夜停红烛,待晓堂前拜舅姑。 妆罢低声问夫婿,画眉深浅入时无?

2 态度定一切

最最毁人不2.态倦度的定心一态切之一:居功

给*宓谋ǜ妫罴删 功不驯,过高评价自己 ,过低评价他人,* 通常会容忍下属的无能 和无为,但会反感贪天 功为己功的言行,不要 给*迥阌幸恢质懿* 待遇的感觉,即使是真 实的,让*逯蓝阅 也没有好处。
居功必骄 骄者必败

水到渠成

心态失衡

个人欲望

关注基础

关注自我

自我业绩认识

高 高


业绩与支持 率

*逍湃味

居功是一种不思进取的表现,在*逖劾铮胱员┳云皇裁锤 区别。 智者无为,圣人无功。

最最毁人不2.态倦度的定心一态切之二:恃才

?*逋ǔ2换峋

绝有才气的下属,

但会拒绝……

恃才必 傲

傲对*

? 目空一切的员工;

? 不善于与人*炼宰魍碌脑 工;
傲对下属

?人应有傲骨,

? 不能正确认识自己傲对的岗位职责 为人堂堂正正;

员工;

不应有傲气,

? 不能踏实履行职责的 处世从从容容。

最最毁人气不2.态地倦度要的定求心一公态切*之三:书生

权威: 不可失去的法宝
*衡: 经常用到的权宜之策

利益: 至高无上
*遄罟刈 的是什么?

公*不是可以争来的,但可以努力用心去挣。

公*: 如果还有精力考虑的

比尔·盖茨说:“人生是不公*的,*惯接受吧。 ”

话 ……

惯例: 考验你的承受能力
简单: 回避矛盾的绝招

其2他.态的度不定良一心切态
不要在报告中或者*时有所表现

*惯性地抱怨
- 有的人抱怨是因为觉 得自己没有得到公正 的待遇,有的人抱怨 是因为自负自己的才 高,还有的人抱怨得 莫名其妙,仅仅是因 为有抱怨的不良*惯 。不管什么原因,老 板肯定不喜欢抱怨, 抱怨说明*宕砹耍 抱怨说明你有所不服 ,抱怨反映你的心态 压根就是消极的,抱 怨还具有极强的传染 性。尤其是对患有* 惯性抱怨症的人,谁 当*宥疾豢赡芟不 。

提出直鄙的要求
- *灏旃静皇强 福利院,*骞陀 你也不是为了给你 加薪升职。如果只 是为了达到自己直 鄙简单的要求,至 少是你拿直接的方 式起不到任何作用 。每个人都有自己 的个人要求可以理 解,但要让*迓 足你的要求:一要 他认为值;二要让 他看你顺眼;三要 让他觉得你有潜力 ,当然你要有实力 而*迕凰涯鞘 另一回事。

攀比
- 可能有N个同事和你 有这方面或那方面 的可比性,甚至于 在自己的眼里,有 些人根本就不如自 己,但在*逖壑 根本不是这样,不 要自欺欺人地去愤 愤不*了,首先不 要一味地认为* 的看法是错误的; 其次不要把*宥 在墙上而无话可说 ;其三要自找一下 原因,为什么比不 过别人的总是我? 我有什么别人比不 了的?

没有自知之明
- “没有功劳有苦劳 ,没有苦劳有疲劳 。”这是我们*时 *以为常的熟语, 不幸的是,这句话 正好说明了你的工 作状态非常不好, 而且你的心态也不 能算是健康。即便 你只是谦虚地说说 而已,也从某种程 度上降低了你的品 质和档次。一般说 来,*迨遣换嵛 类似的话所动的, 不仅不为所动,可 能还会反感。

不要告诉我我2.态该不度怎该定么做一做什切!么,请告诉

职业
? 公司要求我的我做,公司没要 求我的,但符合职业规范的也 要做。
? 所作所为,在公司内部站得住 脚,换到类似的公司,同样站 得住脚。
? 所思所想所为,当然尽力让老 板能够满意,即便换一个* 也能同样满意。
? 做的事是公司的,一份辛勤一 份薪酬;才能提高是自己的, 让*逯馈⑷美*迤兰郏
价而沽。 理解
? 不可能要求一个人十全十美, 更不能要求所有的人;
? 不可能要求制度完美无缺,不 可能要求凡事都能绝对公*合 理;
? 不可能要求件件事都能一帆风 顺,不可能要求做事前条件已 经全部具备;
? 在错漏中成功、在无序中组织 、在混乱中成长、在缺憾中完 成事业,是真本事!

卓越
? 比同事做得更好,至少在一个 方面或几个方面;
? 比职责要求的做得更多更好; ? 比*逑胂笾幸蟮母旄
; ? 比同行业同等职位的*均水*
要高; ? 自己所拥有的优秀面,比*
知道的、了解的、能评价的, 至少要多出30%; ? 如果赋予更高职位,至少要有 50%成为优秀的准备,包括能力
品行。 见贤思齐
? 只要有心发现,总有人比自己 做得更好,能力更强;
? 绝大多数人,都有一个方面甚 至多个方面胜过自己的地方;
? 很多人,包括我们瞧不上眼的 一些人,都有那么一个特定时
期,比自己优秀比自己辛苦比 自己可怜。
? 比别人强不可能是样样比别人 强,强在有自己的特长、善于 向别人学*、还有自己良好的 心态。

体贴
? *迨俏拗模心敲炊嗟娜嘶 事达不到*謇硐胫械囊螅 公司不能停摆,所以*宀坏貌 老在“扳”。捅多大的漏子,出 多少变故,天塌下来首先是高个 子去顶。
? 同事是可敬的,自己很多事的完 成,能力的多方面提高,是“谢 天谢地谢大家”,但也的确有时 候,同事,包括自己,处于孤立 无援的境地。
? 下属和新人难能可贵,很多事分
交地给各大执家一剖,事一,析门才自心能事有己、事加完班功加成点的
? 不结是局每。一件应该做的事自己都完 成了的,为什么?
? 不是每一件完成的事都做得了无 遗憾的,不是每一件事都按规范 要求做到了的,为什么?
? 有的原则坚持了,没有效果,有 的事情完成了,没有意义,为什 么?
? 个人的最大进步,我认为是曾经 得意的业绩或方法,后来终于发 现有太多可以或必须改进的地方 。

2.态度定一切
本来,“不识庐山真面目,只缘身在此山中。”和“欲 穷千里目,更上一层楼。” 都有着类似的意境而且名气 要大得许多,但就全诗而言,这首登飞来峰在这里更贴 切,心有多高,身有多高,心能多高,身才能多高,呵 呵!
登飞来峰
王安石
飞来峰上千寻塔,闻说鸡鸣见日升。 不畏浮云遮望眼,只缘身在最高层。

3 技巧万万千

从古诗的写3.技作巧技通万巧万到千与*宓墓

写诗的技巧







借他山之石攻 玉
- 听说的故事
- 亲历的往事
- 自己在公司中成功或糗事一桩
- *濉⑼碌姆绺裰
- *宓谋硌铩⑴阑蛞

从一个理念或观点说起
- 父母的期望 - 朋友的故事 - 同学的想法 - 老师的教诲 - 自己的理想

就事论事
- 对职责的理解和感受 - 对进步的认识与领悟 - 自己的职业化道路 - 给自己的要求与时间表 - 个人成长与公司发展的统


认真组织一下,联系起来,给*逍匆环葑杂傻谋ǜ娌⒉荒

因书识人,3.技从巧印读万象书万到千给*寮由

1 书目

2

3

精选一两本的体会

思想层次

4 沟通的桥梁

目标

? *甯行巳さ ? 公司倡导的 ? 本职用得着的 ? 自己有感受悟的

表达 形式

? 《公司精神》 ? 《六西格玛的力量》 ? 《基业长青》 ? 《杰克·韦尔奇自传》 ? 《打破妥协》 ? 《体验经济》 ? 《管人的真理》 ? 《致加西亚的信》 ? 《执行》 ? 〈从优秀到卓越》 ? 《高效能人士的七个
*惯》
……以上只是举例

? *逅灯鸸⒂泄鄣 ? *逵τ兴诺某┫

? *蹇赡懿恢溃 己的确有心得,又符合 公司利益或原则的

? 因书可以识人 ? 把自己的爱好和兴趣
展现出来
? 坦率思想,寻求共鸣 ? 表达思想的层次和能


? 要是*逶崞鸸 妨以他的观点为核心或 者为起点;
? 到栖息谷的读书评论中 找点让你感动的真知灼 见,家园这方面贴子不 算太多,但仅供参考是 足足够的;
? 把书的前言、后记等认 真琢磨琢磨,理出条理 来;
? 如果自己有阅读感言或 体会,尽管拿出来好了, 如果再有一手如行云流 水般的文笔,想不被老 板赏识都难。

? 书中哪些是值得认真 学*的:
?思想 ?方法 ?观念 ?技巧 ?书上还有哪些不足 ?由书本联系现实的内

?曾有的经历 ?因书本而想到的问题 ?最最欣赏的部分 ? 引发的自由思想火花 ? 借书言志

? 书是雅物,嘤嘤其声 ? 确定沟通的话题 ? 不至于原则或利益的冲

? 先分析* ?关羽精《春秋》而轻文人 ?张飞慕风雅而*贤士 ?刘备枭雄,不以才学取人 ?没学历的*宀簧伲幌
欢书的*宀欢 ?请教?推荐?共赏? ?美酒但饮微醉后,好花但
看半开时 ?求同 ?求趣 ?求实 ?嘎然而止

说别人的3好.技处巧展万现万自千己的胸怀

自己最敬佩的一位公司同事
? 哪些素养值得自己敬佩 ? 做的什么具体业绩值得学* ? 哪个时段让自己感怀 ? 自己学到手的有什么 ? 还有哪些是要向别人看齐的

虚心态度
真诚的敬佩代表了自己的虚 心态度、学*的愿望

公司中谁最认真?即使曾使自己难堪

? 认真在哪里?具体事例 ? 如果曾使自己难堪,说出来,可以体现自己的胸怀

认真精神

? 自己对事对人的评价

? 对认真的认识:对公司、对自己真正负得起责

认真是公司、也是个人的成功

? 感受自己的差距

之本,即使做不到也有表达方

说别人其实是在映式 射自

谁给过你援手?或者谁最好合作

我,也是积极表达出自 ? 先说事,后说人
? 自己的感受 ? 公司的文化

感恩之心

? 感恩之心常在 ? 自我的要求

己的技巧

有许许多多3题.借技外题巧话发万可挥万以千小题大做、
影视 文章小品

管理漫画

人物

音乐 格言

经典作品 喜欢的诗歌

举例3.技:巧拿万影万碟千说事

也许英雄并不 是无所不能的 神明,但英雄 一定是无所畏 惧的勇士。

这世上得到最 多的人正是那 些不计得失的 人。

《桂河大桥》 做正确的事?正确地做事
? 正确态度做事? 《八十天环游地球》 为时间不惜代价

我所喜爱的经典影碟

所谓责任,就 是未必做得成 却必须去做的 事。

在人的一生里 ,追求心灵的 相通,即便只 有一刻。

《音乐之声》 用音乐荡漾生活
《飘》 在自己土地上,希望永恒

举例3.技:巧拿万音万乐千说事

阶段 1 萨拉萨蒂 《流浪者之歌》,小提琴独奏

阶段 2 人生的求索

命运 告诫 强调 重复

现实 悲苦 艰辛 无语凝噎
体味 用心感受 日复一日 年复一年

奋争 走向舞台 不单是沉
重 更是悠雅

气概 不屈 勇气 无畏

投入 义无反顾 浓墨重抹 永远不渝

激越 速度与力
量 高昂与悠
扬 卓越与亢


追求 全身心挑战 意味深长 无愧此生

这么去理解一支名曲可能有失作曲家的本意,但那有什么关系呢?感悟出自己的思想就是收获。 本来想把这支曲子也放上来,后来想想,没必要,不能冲淡主题,注意我们现在不是谈音乐,我 只是举一个例而已,再说网上很容易找到这首音乐,各位听听,看是否有同样的感受?

3.技巧万万千
技巧要的就是特色,没有标准答案,“梅须逊雪三分白 ,雪却输梅一段香。”是雪是梅,这里只提供几个引发 思考的线索,供各位同道参酌。
雪梅
卢梅坡
梅雪争春未肯降,骚人搁笔费评章。 梅须逊雪三分白,雪却输梅一段香。 有梅无雪不精神,有雪无诗俗了人。 日暮诗成天又雪,与梅并作十分春。

4 精彩磨一剑

写下一篇那报么4告.,精得目彩费的磨不何一大在剑不?小的劲,

*

1 期许改变 2 渴望关注 3 寻求指引 4 沟通理解 5 持续改进 6 面对现实 7 提升自我

吸引*骞刈

公司生存环

适应社会、调整



自我、面向未来

从*宓难劬 里重新认识自我

展4现.精自彩我磨的一顺剑序

结构表现思想,而思想体现做人的层次
和我们*时想象的不同,展现自我时重要性从高到低是这样排列的:

底蕴
什么是底蕴?为 什么底蕴很重要 ?直接回答这个 问题不如举一个 例子:珠宝商认 为,新出炉的世 界小姐是难以把 珠宝的内涵表达 出来的,换上张 曼玉这样的形象 ,则珠宝的雍容 华贵、丰姿绰约 尽可以表现得一 览无余。

激情
不要以为激情是 年轻的代名词, 年轻无非是无所 顾忌、无所约束 、没有太多的失 败、没有过多的 畏惧,如此而已 。试想一下,在 有顾忌、有约束 、有阴影、有恐 惧的前提下,充 满激情对于一个 组织或个人该是 多么可贵!

才气
理论上说,我们 生活的这个世界 缺的就是有才气 的人,我们经常 以才子自许、自 负、自诩,但为 什么有太多的人 是“我被聪明误 一生”呢?看来 得审慎地对待才 气二字,并不是 才气不重要,而 是过度看待就难 以重要了。

业绩
不会有人比*甯 看重业绩了,因为 你的业绩就是* 的利益,问题在于 你的业绩不是你眼 中的业绩,而是老 板眼中的业绩,这 两者之间有时相差 甚远,更糟的是老 板有时是对的,还 有一层,*逵涝 是对的。所以,在 *迕媲埃魈 业绩。

见4.精好彩就磨收一吧剑!

有两句话:可以说出来很得体,让*甯咝耍侄宰约河欣环潦允裕

我和*逵懈鲈级

可以这么说:

你也可以这么说:

?展望来年,我将在两

?虽然工作是繁重的,成

个方面力争做到最优秀

长是艰苦的,但是理想

,一个方面听凭*迥

是远大的,等我努力了

吩咐要求,另一个方面

,我要优秀在两方面,

我自觉做到等您来发现

一面由您点,一面等您



来发现!

很狡猾的不是?让*謇捶⑾帜愕挠诺悖呛牵

另一句话,我放在这个PPT的结尾了,回头再看吧

4.精彩磨一剑
贾岛是唐朝著名的苦吟诗人,他写诗讲究炼字,堪称当 时一绝,我们都知道他为了一句“僧推(敲)月下门”, 而与韩愈的故事,至今留下“推敲”的典故。给*宓 报告是值得推敲的,核心在于我们的目的是什么。
剑客
贾岛
十年磨一剑, 霜刃未曾试。 今日把试君, 谁为不*事。

5 诚恳是本钱

5.诚恳是本钱

报告

行动

职责 要求

检查反思

措施

态度

坚持目标

不计得 失不畏
艰难

胸怀

诚恳需要规划

诚恳需要承诺

诚恳需要坦荡

任务1 任务2 任务3 任务4
诚恳需要交心

1.万事开头难
关于诚恳的话题,不用多说了吧,“身无彩凤双飞翼, 心有灵犀一点通。”就上面一个结构图,你理解也好, 不懂也罢,只要有“诚恳”二字在胸,做你的文章去吧 ,*寤崧獾摹
无题二首
李商隐
昨夜星辰昨夜风,画楼西畔桂堂乐。 身无彩凤双飞翼,心有灵犀一点通。
……

6 *迕魈旒

*6明.老天板会明见天你见吗?

如果你下载了这份材料,请感谢栖息 谷; 如果你读过这份材料后有股莫名的冲 动,请感谢我,呵呵,有缘请我吃饭? 如果你真的据此给*逍戳艘桓霰ǜ妫 感谢自己吧,Just do it! 多好的素 养啊! 如果你真的把报告递给了*澹行 上帝吧,造物主赋予我们的太多了, 我们自己都不是太清楚原来还有这种 胆魄!

1. *蹇赡懿恍家还耍炊疾豢矗 这种*澹谒吹裟阒埃 炒他的鱿鱼也罢。
2. *蹇赡芑嵩诿魈旎嵘夏媚闼凳 ,就是说你已经得到另眼相看了 。
3. *蹇赡芑嵋欢问奔洳欢 天哪,他在观察你,你的机会来 了。
4. 更多的可能是*迕魈煲悖

*寮隳愀迷趺窗欤

假如老6板.老明板天明找天到见你……

谈话内容

谈话步骤

Step 0
*骞饬

谈话要点

1 谈PPT

2. 谈栖息谷

Step 1A
PPT模板

Step 2A
栖息谷

Step 2B
管理资料

Step 1B

Step 2C

做PPT的感受

学*与进步

? 我不会害你的,这个PPT 的模板取自于普华永道的 汕头某集团项目建议书, 可以搜索下载预*一下。

? 尽管把你对栖息谷的感受倾 泻出来

3. 谈管理

4. 个人进步

Step 3A
管理理论
Step 3B
公司现实
? 悠着点,谈自己拿手的 。

Step 4A
以后再谈 给自己留下空间
? 祝贺你,你的目的达到了!

1.万事开头难
栖息谷里有我一篇我自认为写得比较好的贴子, 21manager/dispbbs.asp?BoardID=22&ID=30646在这里广 告一下?对这首诗有一个说明,这里要说的意思是,面 对*澹阋部梢浴巴豕俗笥叶运保庋鞫ň 到了你的手里,呵呵!
贾生
李商隐
宣室求贤访逐臣, 贾生才调更无伦, 可怜夜半虚前席, 不问苍生问鬼神。

谢谢各位!
末了你可以这么对*逅担 从心里我真的很认你 这个*澹腋 望你能成为我成长的 老师!




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